Mit is akarunk ösztönözni?

Tudjuk, hogy a tudásmenedzsment rendszerek (TMR) sikerét a három alappillér (Folyamat, Technológia, Ember) együtt határozza meg. Legnehezebb dolgunk azonban talán az emberi tényező befolyásolásával van. A TMR fejlesztése jelentős változásokat indít el a szervezetben, ami paradigma-, attitűd- és viselkedésváltást igényel. Vitaindítónak szánt írásomban egy ügyfélprojekt apropóján járom körbe a kérdést, bemutatva a gyakorlat során felmerült dilemmákat.

„Dolgozzunk ki motivációs rendszert, ami a munkavállalókat a tudásmegosztó magatartásra!”
Ezt a feladatot kaptuk az egyik ügyfélprojekt keretében. Nincs is ebben semmi meglepő, hiszen az emberi tényező fontosságával mind a megbízói, mind a tanácsadói oldal tisztában volt. Nem véletlen, hogy a LinkedIn-en indított témafelvetésünkre rekordösszegű hozzászólás érkezett.  (Lásd a témában írt cikkünket: A tudásmegosztás motiválása, cikk)

Nekünk azonban, a nagyon hasznos elméleti következtetéseket most egy konkrét TMR keretében kell lefordítanunk a gyakorlat nyelvére. Az általános elvek hangoztatása önmagában nem elég, hiszen olyan magatartásformákat kell támogatni, amelyek újak a szervezet számára, és a változásokkal szembeni természetes ellenállás jelentősen megnehezíti a szereplők dolgát.

Az alábbi ábra igyekszik bemutatni a motivációs rendszer összefüggéseit:

A kiindulást a „Mit akarunk ösztönözni?” kérdés megválaszolása jelenti. A tudásmenedzsment stratégia tartalmazza a TMR-rel kapcsolatos elvárásokat és azok teljesítését célzó akciókat. A mérhető sikerkritériumok teszik konkréttá a feladatokat és ellenőrizhetővé a megvalósítást. Mi a 3 szintű KPI rendszer hívei vagyunk:

1. „Befektetési mutatók”: az elvárt cselekvések megtörténtének számszerű adatai (pl. tudásközösségek száma, AAR események száma, tudásbázis használati adatai…)
2. „Tudástermékek”: a TM tevékenységek közvetlen eredményei (pl. lessons learned adatbázis növekedése, képzettség növekedése, …)
3. „Üzleti eredmény mutatók”: a tudásmenedzsment tevékenységek üzleti hasznának mérőszámai (pl. betanítási idő, termelési ráfordítások, hatékonyság, …)

Nagyon pontosan meg kell határozni, hogy milyen cselekvéseket várunk el a munkatársaktól. Ezek egy része kötelezően előírható (folyamatszabályozás, munkautasítás, …), egy része azonban többlet tevékenységet jelent, a kreatív energiák mozgósítását igényli. Ezekhez az eltérő tevékenységi formákhoz eltérő ösztönzés módok tartoznak!

Még nehezebb dolgunk van a szervezeti kultúra változtatásával. Amire hatással lehetünk, azok az egyéni és csoportos viselkedések, megnyilvánulások.

A téma kifejtését következő írásomban folytatom. Kifejtem gondolataimat arról, hogy hogyan befolyásolja az ösztönzési rendszert az, hogy milyen érintettséggel vesz részt benne valaki (munkavégzőként vagy TM szerep betöltőjeként). Szót ejtek a motivációs eszköztárról, és kitérek a vezetői feladatokra is. Fontos témaként fogom kezelni azokat az alapelveket, körülményeket, egyéb ható tényezőket, amelyek jelentősen befolyásolhatják egy adott szervezet ösztönzési rendszerének kialakítását.

Nagyon örülnék, ha gondolataimhoz minél több észrevétel, kérdés érkezne, hogy ezekre reagálva, beépítve még értékesebb tartalom állhasson elő.

Gyulay Tibor
TM szakértő